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任正非:"28年只对准一个城墙口冲锋"(一)

作者:礼品网 来源: 礼品网 浏览量:167 发布时间:2017-04-05 15:58:05


  • 礼品网讯】 在任正非看来,华为成功的原因是“三字经”:

    “痴”——28年坚持只做一件事,即对准信息通信领域这个“城墙口”冲锋。几十人的时候如此进攻,现在17万人还是这样冲锋。

    “傻”——别人炒房炒股,华为不为所动,坚持不上市,因为上市后,股东看到可以赚快钱,就会逼着企业横向发展,华为就不能守住“上甘岭”,攻进“无人区”。在华为,最重要的不是钱,而是理想。

    “憨”——华为花了28年时间向西方公司学习管理,每年花上亿美元请IBM顾问团队来帮助管理企业,这样才使得华为的生产过程走向了科学化、正常化。

    《华为的冬天》《下一个倒下的会不会是华为?》……任正非的忧患意识众人皆知,但如今他变得乐观,认为即使有“黑天鹅”,也是在华为的咖啡杯中飞,华为已经汇集了世界主要的技术潮流。

    是什么让任正非发生了变化?

    展望中国创新的未来,任正非认为很有前途,但要克服几个问题:

    一是虚拟经济不接“地气”。虚拟经济是工具,工具是锄头,锄头一定要种出玉米,玉米就是实体企业。泡沫经济对中国是一个摧毁,一定要踏踏实实搞科研。

    二是战略耐性不足。高科技领域最大的问题,是要沉得下心,没有理论基础的创新是不可能做成大产业的。“板凳要坐十年冷”,理论基础的板凳可能要坐更长时间。

    三是知识产权保护不够。过去二三十年,全世界出现很多大公司,中国没有出多少,就是因为知识产权保护不够。未来会崛起更多大产业,这需要我们的知识产权保护跟上。

    对于高房价这样的“痛点”,任正非直言不讳:这是活力分布的时代,高房价最终会摧毁城市竞争力。

    任正非和华为公司,堪称当代商业史上的传奇。

    1987年,年满43岁的任正非和5个同伴集资2.1万元成立华为公司,利用两台万用表加一台示波器,在深圳的一个“烂棚棚”里起家创业。

    28年后,华为公司由默默无闻的小作坊成长为通信领域的全球领导者:2015年营收3950亿元人民币,净利润369亿元,增速均达30%以上。作为华为领军人物,任正非从一名中年创业者成为全球知名企业家,深深影响了许多人……

    华为走过了怎样的创业、创新之路?成功密码是什么?“28年只做一件事”的任正非究竟做了怎样“一件事”?有着怎样的心路历程?在他看来,当下的深圳乃至中国应该如何创新驱动发展?政府需要筑牢哪些堤坝?

    带着一系列问题,新华社记者近日走进位于深圳龙岗坂田的华为总部,与任正非面对面,进行了3个多小时的访谈……

    成功密码:“坚持只做一件事”

    记者:当下全球经济不景气,华为却逆风飞扬。华为成功的基因和秘诀是什么?

    任正非:第一,华为的发展得益于国家政治大环境和深圳经济小环境的改变,如果没有改革开放,就没有我们的发展。深圳1987年18号文件明晰了民营企业产权。没有这个文件,我们不会创建华为。后来,华为发展到一定规模时,我们感到税负太重,很多同事说把钱分了算了。这时深圳出了“22条”,提出投资先不征税,等到收益后再征税,实行了好几年。这个时候我们就规模化了。

    第二,华为坚定不移28年只对准通信领域这个“城墙口”冲锋。我们成长起来后,坚持只做一件事,在一个方面做大。华为只有几十人的时候就对着一个“城墙口”进攻,几百人、几万人的时候也是对着这个“城墙口”进攻,现在十几万人还是对着这个“城墙口”冲锋。密集炮火,饱和攻击。每年1000多亿元的“弹药量”炮轰这个“城墙口”,研发近600亿元,市场服务500亿元到600亿元,最终在大数据传送上我们领先了世界。引领世界后,我们倡导建立世界大秩序,建立一个开放、共赢的架构,有利于世界成千上万家企业一同建设信息社会。

    第三,华为坚定不移持续变革,全面学习西方公司管理。我们花了28年时间向西方学习,至今还没有打通全流程,虽然我们和其他一些公司比管理已经很好了,但和爱立信这样的国际公司相比,多了2万管理人员,每年多花40亿美元管理费用。所以我们还在不断优化组织和流程,提升内部效率。

    记者:华为每年花上亿美元请IBM顾问团队来帮助管理企业。为什么要花这么大的价钱改进管理?

    任正非:你们知道吗?丰田的董事退休后带着一个高级团队在我们公司工作了10年,德国的工程研究院团队在我们公司也待了十几年,才使我们的生产过程走向了科学化、正常化。从生产几万块钱的产品开始,到现在几百亿美元、上千亿美元的生产,华为才越搞越好。我们每年花好多亿美元的顾问费。

    我们走出国门、走向全世界的时候,什么都不会,不知道什么叫交付,全是请世界各国的工程顾问公司帮助我们。第一步就是认真学习,使公司逐步走向管理规范化。现在我们正在自己往前一步,就想再做得更简单一些、更好一些。

    记者:华为有没有弱点?

    任正非:有。华为公司3年前应该快垮了。为什么?因为大家有钱了,怕苦了。我们往海外派人都派不出去。大家都想在北京买房、陪小孩,都想在好地方呆。我们就琢磨:为什么不提升一线作战的人的待遇呢?我们确定非洲“将军”的标准与上海、北京的标准不一样,年轻人在非洲很快就当上“将军”。你在非洲干,就朝着这个非洲“将军”的标准,达到了就是“将军”,就可以拿“将军”的钱。现在我们的非洲员工根本不想回来。

    记者:创新能把华为领向一个怎样的未来?

    任正非:比如4K高清电视,现在北京、深圳都还做不到,但四川全省连边远农村用的都是4K高清电视,就是我们和四川电信合作做的。4K电视会把带宽、信息管道撑得很大。手机很快也是2K了,也会把信息管道撑大。这么大的管道一定要有人来做!4K现在还没有到来,VR(虚拟现实)就要到来了,还能互动,流量会远远大于4K。这是阻挡不住的社会发展趋势,也是巨大的战略机会。香港、澳门马上也会实现。四川的实践证明,普通的农村也可以享受很高的带宽。

    坚守“上甘岭”:“中心是有理想”

    记者:华为成长过程中,正逢中国房地产爆发,您是否动摇过?

    任正非:没有。没炒过股票,没做过房地产这些东西。

    记者:没有诱惑么?

    任正非:没有。那时,公司楼下有个交易所,买股票的人里三层外三层包围着。我们楼上则平静得像水一样,都在干活。我们就是专注做一件事情,攻击“城墙口”。

    记者:是怎样形成这样一种文化的?

    任正非:傻,要总结的话就是傻,不把钱看成中心。中心是理想,理想就是要坚守“上甘岭”。钱不是最重要的。

    记者:华为为什么不上市?

    任正非:因为我们把利益看得不重,就是为理想和目标而奋斗。守住“上甘岭”是很难的,还有好多牺牲。如果上市,“股东们”看着股市那儿可赚几十亿元、几百亿元,逼我们横向发展,我们就攻不进“无人区”了。

    创新者窘境:“即使有‘黑天鹅’,也是在我们的咖啡杯中飞”

    记者:历史上很多大公司几乎在一夜之间倒闭了,就像在《创新者的窘境》里写的一样。您有没有这种忧患意识?

    任正非:至少在大数据传送这个领域不会出现这种状况。即使有“黑天鹅”,也是在我们的咖啡杯中飞。我们可以及时把“黑天鹅”转化成“白天鹅”。我们内部的思想氛围是很开放自由的,“黑天鹅”只会出现在我们的咖啡杯中,而不是在外面。我们这里已经汇集了世界主要的技术潮流。

    记者:您对华为的未来比较乐观,但是您自己也在强调“下一个倒下的是不是华为”,为什么?

    任正非:两个问题。第一,我们公司也会懈怠,我们增长的速度非常快,但是增长完了以后会不会变懒呢?我们要看到自己不足的地方。第二,我们国家一定要加强知识产权保护。物权都有物权法保护了,至少知识产权要等同于物权。国家要保护知识产权,才能有发明。

    记者:前段时间您和爱立信签订了一个专利交叉许可协议?

    任正非:是的,签订后我们公司高层欢呼雀跃,因为我们买了一张世界门票。我们一个普通员工写了个帖子,说“我们与世界握手,我们把世界握到了手中”。

    如果我们保护原创发明,就有很多人去做原创,最后这个原创就会发展成产业。

    修宽航道:“主航道只会越来越宽,宽到你不可想象”

    记者:企业间的竞争其实挺残酷的,但刚才听您讲到和国外的竞争对手可以自如地对话,这是怎么做到的?不是都讲企业竞争搞焦土政策吗?

    任正非:那是别人说的焦土政策,我们从来没有这样做过。华为是小公司的时候就很开放,和别人总体都是保持友好的。为什么我们在国际市场有这么好的空间?因为我们知识产权的“核保护伞”建立起来了,这些年我们交了那么多的知识产权费给别人,当然我们也收了非常多的专利费,和那么多公司签了专利交叉许可协议,这本身就是友善、尊重别人嘛。我们现在发展速度比别人快,进入的领域比别人深,我们还要顾及世界的发展。

    记者:华为都是在主航道作战,那现在主航道是越来越宽了呢,还是越来越窄了呢?竞争对手是越来越多了、越来越强了,还是怎样一个情景?

    任正非:主航道只会越来越宽,宽到你不可想象。我们现在还想象不出未来信息社会是什么样子。我们只是把航道修宽了,在航道上走各种船,游艇啊、货轮啊、小木船啊,是别人的,运营商也只是收过路费。所以我们要跟千万家公司合作,才可能实现这个目标。

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